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  • Entrevista de Olga Pontes, R-Conformidade da Odebrecht S.A., para AP News é destaque na imprensa internacional

    DATA: 14/05/2018

    Publicado por: Odebrecht S.A.

    Confira a reportagem feita pela agência AP News com Olga Pontes, Responsável por Conformidade na Odebrecht S.A.. A matéria retrata a nova fase da Odebrecht, com foco em sua jornada da integridade, e já foi replicada por cerca de 25 veículos de notícias em todo o mundo, incluindo o The New York Times e o The Washington Post.

    Odebrecht, centro de mega escândalo de corrupção, tenta se reerguer

    SÃO PAULO (AP) — No 16° andar da sede da Odebrecht, construtora que figura no centro de um dos maiores escândalos de corrupção da história, o executivo incumbido de eliminar a corrupção da companhia insiste que a empresa mudou suas práticas.

    Enquanto isso, na recepção no térreo, um oficial de justiça entrega a mais recente intimação da Polícia Federal para interrogar funcionários da empresa.

    As duas cenas contrastantes resumem a situação daquela que era uma das empresas mais poderosas da América Latina e que agora trabalha para superar um escândalo espantoso que transformou a ordem política no Brasil, derrubou o presidente do Peru e continua a reverberar em outros países.

    “Temos apenas uma chance de mudar, de maneira definitiva”, diz Olga Pontes, responsável por conformidade, em entrevista à Associated Press. “Não podemos cometer erros”.

    Apesar de a empresa ter se empenhado de maneira considerável para mudar sua cultura, ainda não se sabe se a construtora conseguirá recuperar a confiança, principalmente fora do Brasil, após anos de desvios de centenas de milhões de dólares para os bolsos de políticos, funcionários públicos eleitos, partidos e executivos em troca de contratos de mega empreendimentos no Brasil e em toda a região.

    Paira ainda a pergunta: uma empresa que construiu um império – em parte – burlando as regras poderá agora prosperar respeitando essas mesmas regras? Embora a companhia continue operando – no começo deste mês, a Odebrecht Engenharia e Construção anunciou um contrato de $600 milhões para a construção de um porto no Espírito Santo –, suas vendas encolheram em um terço.

    “Não sei como a Odebrecht vai conseguir se recuperar”, diz José Carlos Martins, presidente da Câmara Brasileira da Indústria da Construção. “E o que eles vão fazer se um concorrente aparecer e fizer tudo que eles faziam?”.

    Em dezembro de 2016, a Odebrecht e a Braskem, seu braço petroquímico, firmaram acordo com a justiça do Brasil, Estados Unidos e Suíça para o pagamento de $3,5 bilhões em penalidades, o que o Departamento de Justiça dos EUA chamou de “o maior caso estrangeiro de propina da história”.

    Naquele momento, a Odebrecht estava envolvida na investigação de corrupção da Operação Lava Jato, cooperando com as autoridades – possivelmente sua única saída para evitar a dissolução da companhia. No começo de 2016, seu ex-CEO Marcelo Odebrecht, um dos homens mais ricos e poderosos do país, foi condenado a mais de 19 anos de prisão.

    Como parte do acordo, a Odebrecht concordou com equipes de monitoria independentes dos EUA e do Brasil. Depois de mais de um ano nesse processo, Otavio Yazbek, líder do grupo de monitoria brasileiro, diz que a Odebrecht foi de não ter nenhuma medida interna de combate à corrupção a possuir um plano sofisticado de conformidade.

    “Eles estão comprometidos a mudar”, afirma Yazbek, advogado e ex-diretor da CVM (Comissão de Valores Mobiliários). “A Odebrecht se tornou uma espécie de norte para todo mundo que trabalha em conformidade”.

    De acordo com Pontes, a companhia também instituiu um treinamento anticorrupção para todos os funcionários, de estagiários até o novo CEO. A companhia permitiu à AP acesso ao seu treinamento on-line. São apresentados cenários complexos, em que os funcionários precisam refletir sobre o que constitui suborno ou tráfico de influência.

    “Todos estão em um ponto em que estão pensando 10 vezes antes de tomar qualquer decisão, garantindo que nem um fio de cabelo esteja fora do lugar”, diz ela.

    No ano passado, foi criado um órgão chamado Conselho Global (ou Global Advisory Council) que foi designado para apoiar as mudanças culturais na companhia. O grupo, cujo foco é sustentabilidade corporativa, conta com 10 membros, entre eles um ex-reitor da Harvard Business School, um ex-presidente do conselho do Grupo Shell e o fundador do Pacto Global da Organização das Nações Unidas.

    Diversas subsidiárias da Odebrecht mudaram seus nomes em meio ao escândalo e, de maneira geral, a holding encolheu consideravelmente: hoje conta com 60 mil funcionários, comparado 181 mil em 2014. Em 2015, a receita bruta era de $38,9 bilhões, mais de 30% maior do que os $25,7 bilhões em 2016 e $25,6 bilhões em 2017.

    Setenta e oito funcionários antigos e atuais da Odebrecht celebraram acordos de delação premiada com promotores públicos e várias investigações estão em curso. No mês passado, enquanto repórteres da AP visitavam o escritório da companhia, uma nova intimação foi emitida para que outros funcionários sejam interrogados.

    A família Odebrecht não está mais no comando das operações diárias da companhia, mas o ex-CEO Emílio Odebrecht, pai de Marcelo, segue como presidente do conselho, embora a expectativa seja que ele se afaste quando um novo conselho for eleito.

    Tanto Emílio quanto Marcelo, este último liberado para cumprir pena em prisão domiciliar, são grandes acionistas. A Odebrecht se negou a divulgar o percentual que a família ainda detém na companhia.

    Kathleen Hamann, ex-líder de iniciativas anticorrupção do Departamento de Estado dos EUA, afirma que líderes de empresas em situação difícil podem impulsionar a mudança por entenderem os danos que foram causados. Porém, mesmo nesses casos, há questões de imagem que permanecem.

    “A Odebrecht está tentando reconstruir a confiança externa tendo pessoas que foram acusadas ainda ocupando seus cargos”, diz Hamann, ex-funcionária da justiça dos EUA que trabalhou em casos de suborno. “Não sei se isso é possível. A pergunta agora é: eles vão conseguir perceber isso e se afastar ou vão permanecer e deixar a companhia pagar?”.

    No esquema de propina que a Odebrecht ajudou a conduzir, várias construtoras brasileiras formaram um cartel que decidia quem ganharia qual contrato com a estatal brasileira Petrobras.

    Apesar de a Odebrecht ser apenas uma das várias empresas envolvidas, seu esquema de propina era possivelmente o mais sofisticado. Havia um departamento inteiro, a Divisão de Operações Estruturadas, dedicado a distribuir os pagamentos de propina. Por meio de um sistema complexo de empresas de fachada no exterior, bancos estrangeiros e mensagens criptografadas, pagamentos ilícitos eram distribuídos utilizando métodos que iam desde transferências bancárias para o exterior a malas de dinheiro. A Odebrecht pagava pelo menos $788 milhões em propina desde 2011, segundo o acordo de delação com a justiça.

    A investigação da Lava Jato, instaurada no início de 2014, teve um impacto profundo em toda a América Latina. No Brasil, dezenas de milhares de empregos foram perdidos; executivos e políticos de alto escalão foram presos, incluindo o ex-presidente Luiz Inácio Lula da Silva.

    No Peru, o presidente Pedro Pablo Kuczynski renunciou ao cargo em março, em meio a alegações de que a Odebrecht teria pagado $780 mil à sua empresa de consultoria há 10 anos. Kuczynski nega o delito. Também foram feitas centenas de acusações contra funcionários públicos na Colômbia, Panamá, República Dominicana, Equador, Paraguai e Argentina.

    Não é a primeira vez que a Odebrecht é acusada de pagar propina para obter favores. Os casos de suborno contra a companhia no Brasil datam do início da década de 1990.

    Em 1994, o então CEO Emílio Odebrecht descaradamente reconheceu ter feito pagamentos de propina.

    “Não vou dizer que somos uma empresa inocente”, disse ele ao jornal Folha de S. Paulo. “Para sobreviver nesse meio, eu paguei propina. Mas se você me perguntar quando e para quem, nunca vou lhe dizer”.

    Fundada em 1944, a Odebrecht construiu relações próximas com políticos na década de 1950, quando o conselho da Petrobras era formado por militares do estado da Bahia, onde a Odebrecht manteve sua sede por décadas. Durante a ditadura militar entre 1964 e 1985, a companhia concentrava seu lobby em executivos e órgãos do governo. Na década de 1970, tinha grandes projetos, como a construção de uma usina nuclear e o aeroporto internacional do Galeão, no Rio de Janeiro.

    Hoje, a construtora luta para não afundar. No ano passado, a Odebrecht vendeu sua hidrelétrica em Chaglla, no Peru, por $1,4 bilhão. A companhia também tenta garantir empréstimos para pagar os juros de um seguro fiança de $144 milhões.

    Jermyn Brooks, membro do Conselho Global, afirma que a Odebrecht claramente superou a primeira fase de uma grande transformação cultural. Porém, ele acredita que o treinamento anticorrupção precisa se aprofundar na companhia.

    “Pegue um engenheiro que trabalhe na Odebrecht de três a cinco anos. Ele acredita no que a gestão está dizendo?”, questiona Brooks, presidente do conselho consultivo comercial da ONG Transparência Internacional. “E o que vai acontecer quando ele estiver trabalhando em outro país e alguém disser ‘Vamos lá, a Odebrecht sempre nos dá um extra’. Ele vai estar preparado pra isso?”.

    Pontes, sentada em uma sala de conferências com palavras inspiradoras na parede, como “Rebranding” e “Atitude”, acredita que sim.

    “O melhor momento para fazer negócios com a Odebrecht é agora”, diz.

    Link da publicação original: https://apnews.com/b293334760bd40bc8b57898050b6ba20

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