Entrevista: Odebrecht pude tener socio en construcción y hasta abrir capital, dice Guidolin

DATA: 22/01/2019

Publicado por: Odebrecht S.A.

Aline Bronzati y Cristiane Barbieri – Broadcast

 

Crédito: Tiago Queiroz/Estadão

 

São Paulo, 18/01/2019 – Antes de ser acribillado con preguntas, Luciano Guidolin, presidente de Odebrecht SA, pide una pausa. Quiere explicar detalladamente el estado actual del grupo de empresas que estuvo en el epicentro de la Lava Jato – y sufrió las consecuencias de sus delitos. La misión del ingeniero de producción graduado en la Escuela Politécnica de la USP y con maestría en Administración como uno de los mejores de la clase en Harvard está lejos de ser fácil. A los 46 años, hace dos años que está orquestando un grupo cuyos ingresos cayeron de R$ 132 mil millones en 2015 a R$ 80 mil millones, número esperado para el año pasado. Peor: con un endeudamiento que cayó un poco en los últimos meses, pero sigue en torno de R$ 70 mil millones.

“Es preciso mirar la película de los últimos tres años y ver que Odebrecht pasó por un proceso de gran transformación y foco de sus negocios”, dice Guidolin en el encuentro que duró más de dos horas y se realizó en la sede de Odebrecht, en São Paulo. “Veníamos de un momento en el que aceleramos las inversiones creyendo en las perspectivas de crecimiento de Brasil cuando, en 2016, vivimos una desaceleración de la economía, la caída del precio del petróleo que impactó a muchos de nuestros clientes y las consecuencias de la Lava Jato, con un gran impacto reputacional y de restricción de crédito”.

Sin alternativa, el grupo resolvió colaborar con la Justicia, tanto en Brasil como en otros países. En 2016, se firmaron acuerdos con Brasil, Suiza y Estados Unidos. En 2017, les tocó a otros países de Latinoamérica, donde Odebrecht también cometió ilícitos. “Al mismo tiempo, implementamos el área de conformidad, monitoreada por el Departamento de Justicia de Estados Unidos y el Ministerio Público Federal”, dijo.

Con el apalancamiento altísimo y la restricción al crédito, la solución fue poner R$ 12 mil millones de activos en venta. De los 15 negocios, sobraron siete. El papel de Odebrecht SA fue redefinido y la empresa se convirtió en gestora de negocios e inversiones en la que cada operación es autónoma, independiente financieramente y tiene su propia gobernanza. El Consejo profesional fue reforzado y la familia también salió del Consejo.

Con el fantasma de la recuperación judicial apartado, el ambiente económico mejorando y apta legalmente para volver a trabajar, la idea ahora es “empezar a planear un nuevo futuro”. Para Guidolin, al final del proceso Odebrecht será como un grupo empresarial más esbelto, pero con otro modelo de gobernanza y estructura de capital ajustada para el tamaño de los negocios. Es, inclusive, una necesidad para cumplir los acuerdos firmados con los órganos de control y el Estado. “Ahí, se comienza un nuevo ciclo de crecimiento”, prevé.

En el diseño para 2030 que empieza a formarse en el grupo, Odebrecht no será necesariamente controladora de todos los negocios, inclusive en su pilar fundamental: la ingeniería. Mientras renegocia deudas y se programa para vender R$ 5 mil millones, de los R$ 12 mil millones colocados en el mercado, la empresa comienza a hacer nuevas obras. Sueña, inclusive, en tener una gobernanza tan reconocida que el capital de sus empresas sea abierto y deseado por los inversionistas. “No existe ninguna razón para que los negocios sean cerrados y 100% controlados por Odebrecht”. Diciéndose resiliente y optimista después de haber enfrentado un cáncer aún adolescente, entre otros episodios difíciles de su vida, Guidolin recibió a Broadcast para la siguiente entrevista:

 

Broadcast: ¿Qué decisiones se tomaron en la reunión de fin de año cuando el grupo reunió a sus líderes?
Luciano Guidolin: Presenté las tres banderas para nuestro plan trianual: concluir la reestructuración financiera del grupo, recuperar la imagen y la reputación, y construir el futuro. Con el objetivo de, a lo largo de este trienio, estar menos en la primera y más en la tercera bandera. Es empezar a pensar de ahora en adelante y construir ese futuro con base en las cosas que Odebrecht aprendió y se transformó, del punto de vista de la gobernanza y del compromiso de actuación ética, íntegra y responsable, pero también en todas las buenas calidades que sigue teniendo de entrega, de compromiso con el proyecto, con el cliente, de buscar la innovación, de hacer y empresariar. Tenemos a Ocyan, cuyas sondas se encuentran entre las mejores de todos los proveedores de Petrobras, compitiendo con empresas globales. Braskem es una empresa petroquímica de clase mundial globalizada, con fábricas en Alemania, Estados Unidos, México. Está en la frontera de algunos productos. Atvos es el segundo mayor productor de etanol de Brasil, un proyecto osado que encontró un momento muy difícil del sector. Son cualidades que desarrollamos a lo largos de estos años.

Broadcast: ¿Cómo está la estrategia para la venta de activos?
Guidolin: De los R$ 12 mil millones, realizamos R$ 7,5 mil millones y además tenemos R$ 5 mil millones en curso. Hay una parte importante de Perú, la hidroeléctrica de Chaglla, un activo de US$ 1,4 mil millones, vendido a un inversionista chino, China Three Gorges, desde 2017. La finalización de la venta dependía de nuestro acuerdo de indulgencia en Perú, que concluimos con éxito a fin de año. Tenemos también la participación en la concesionaria Ruta de Lima y algunos activos de infraestructura menores. Vendimos también una participación en energía y, en Angola, una fábrica de minería de diamante, además del proyecto de PPP (sociedad público-privada) Inova BH, una PPP de escuelas vendida a un inversionista privado.

Broadcast: ¿Y Braskem?
Guidolin: Odebrecht siempre creyó en la petroquímica. Cuando el grupo enfrentó dificultades, era común oír que necesitaba desinmovilizar a Braskem. Pero teníamos una visión muy clara de que á la empresa no le reconocían su valor. Fue lo que sucedió: más que triplicó de valor en los últimos tres años. Actualmente, hemos abordado un negocio con una lógica estratégica muy fuerte, que es la combinación de los activos de Braskem con los activos de LyondellBasell. Es una empresa con sede en Holanda, global, más grande que Braskem, con una sinergia y una complementariedad muy grande en términos de producto y localización. Existe la oportunidad de seguir como inversionistas en el sector petroquímico como parte de un grupo empresarial mayor. Es la lógica de lo que va a ser el grupo Odebrecht en adelante: una empresa con algunos negocios que opera y controla y otras inversiones en las que participa, contribuye en la gobernanza y como accionista sin el control.

Broadcast: ¿Cuándo debe concluirse la negociación con Lyondell?
Guidolin: Anunciamos que el proceso de diligencia debida comenzó en el segundo trimestre del año pasado y dicha fase está prácticamente concluida. Ahora, estamos en una etapa de negociación y conversaciones bilaterales entre las partes.

Broadcast: ¿Odebrecht va a ser accionista minoritaria?
Guidolin: La intención de Odebrecht es seguir como accionista del área petroquímica en ese conjunto de empresas cambiando acciones de Odebrecht por acciones de la empresa combinada.

Broadcast: ¿Petrobras está de acuerdo?
Guidolin: En el acuerdo de accionistas con Odebrecht, tiene la opción de ejercer el tag along con Odebrecht, así como el mercado de capitales como un todo.

Broadcast: ¿Cuál es el mayor desafío financiero de Odebrecht hoy? ¿Atvos?
Guidolin: Del punto de vista de volumen, la reestructuración de los bonos internacionales está garantizada por la ingeniería y construcción, un proceso que se inició en noviembre y cuyo objetivo es tener una deuda en un perfil y en una característica adecuada a la realidad presente y a la curva de crecimiento de la ingeniería. El volumen de endeudamiento y su perfil no eran compatibles con la característica del negocio de ese momento y, debido a ello, estaban negociándose con grandes descuentos en el mercado internacional. El otro debate que está habiendo es de Atvos, que también tiene una deuda con un monto y un perfil, que, a pesar del gran crecimiento del resultado operativo de la empresa y de que Odebrecht aportó casi US$ 2 mil millones de capital del accionista en el negocio, también tiene cuestiones relacionadas a financiación de capital de giro, estructura y características de la deuda que deben ser ecuacionadas. Pero son dos negocios que tienen oportunidad de crecimiento. Atvos (tiene oportunidad) de ocupar la capacidad plena de las usinas de molienda y generar un aumento importante de la generación de caja y la constructora, que tuvo reducción de su actividad debido al número de proyectos de infraestructura y tiene también la oportunidad de crecer. Son los dos procesos que, del punto de vista de dimensión, son más significativos.

Broadcast: ¿Ustedes piensan vender Atvos?
Guidolin: Actualmente, vemos una mejora muy importante de la calidad y del resultado operativo de Atvos, pero el mercado no reconoció las oportunidades en el sector de azúcar y etanol. La prioridad en Atvos es adecuar su endeudamiento, completar la inversión para uso de la capacidad máxima y buscar socios y aliados. Dentro de nuestra dirección estratégica, no vemos en el futuro a Odebrecht con el 100% de todos esos activos. En la actualidad, Odebrecht tiene el 100% de Atvos por una coyuntura. Tenía el 55% y el 45% restante era de fondos nacionales, internacionales y BNDESPar. En el momento en que Atvos precisó aporte de capital, Odebrecht entró con los recursos sola y se convirtió en controladora integral. Ahora, la participación de Odebrecht en Atvos va a depender de las oportunidades que se presenten a través de socios estratégicos o de una futura apertura de capital después de que el endeudamiento esté estructurado y las inversiones operativas, completadas.

Broadcast: ¿Cómo va a realizar esa reestructuración de la deuda de Atvos?
Guidolin: En el diálogo con los acreedores. Las conversaciones se iniciaron el año pasado y se intensificarán a partir de este primer trimestre.

Broadcast: ¿Cuáles son los otros desafíos financieros?
Guidolin: Hemos buscado a las áreas que necesitan una solución estructurante y los acreedores, junto a nosotros, han entendido el proceso y apoyado a Odebrecht. Completamos en 2017 la reestructuración de Ocyan. Tuvimos recursos en 2018 para saldar nuestros compromisos con el Ministerio Público Federal con multas, con la operación de la compañía y otros acreedores. El diálogo continúa.

Broadcast: ¿Hubo resistencia de los bancos?
Guidolin: Tuvimos apoyo y entendimiento de que el trabajo de desapalancamiento y el foco en negocios principales eran necesarios y debían hacerse.

Broadcast: ¿Necesitan más dinero nuevo este año?
Guidolin: Depende de la velocidad del programa de desinversiones, pero tenemos el diálogo con los acreedores para que podamos implementar este proceso y encontrar soluciones estructurantes para los activos.

Broadcast: ¿La desinversión de R$ 5 mil millones se hará este año?
Guidolin: Sí. Chaglla debe ser en el primer trimestre y Santo Antônio, en el transcurso del año, también con un inversionista chino.

Broadcast: ¿En qué situación se encuentra el diálogo con los acreedores de los bonus internacionales de la constructora?
Guidolin: El diálogo con los acreedores por medio de sus asesores financieros comenzó a principio de diciembre, se está realizando y tiene un cronograma establecido entre las partes para este debate. Va a terminar cuando lleguemos a un acuerdo.

Broadcast: ¿Ya se hicieron esas propuestas?
Guidolin: Todavía no. Es un proceso que toma algunos meses, pero es un interés de la compañía concluirlo lo antes posible.

Broadcast: ¿Cuál es Odebrecht 2030?
Guidolin: El diseño aún no está listo, pero ciertamente tendrá core importante en ingeniería creyendo en la reanudación de las inversiones en infraestructura, en la capacidad técnica instalada y en el deber de casa que hicimos internamente. Habrá espacio en Brasil y en otros países para crecimiento de una empresa de ingeniería que actúe de forma ética, íntegra y transparente. Ésta es nuestra creencia. Podemos tener otros negocios y otras participaciones. Al concretarse este debate con Lyondell, inversiones en petroquímica. Hoy tenemos negocios y control en etanol y azúcar, petróleo y gas, infraestructura y inmobiliario. De este conjunto, algunos mantendremos como negocios y en otros tendremos participaciones, pero este diseño todavía no se encuentra definido.

Broadcast: Hay espacio para una empresa de ingeniería que actúa de forma ética, íntegra y transparente, pero ¿Odebrecht va a conseguir tener esa imagen?
Guidolin: De un lado, tuvimos una exposición de imagen que es resultado de nuestra colaboración, de cosas que sucedieron de cuatro, cinco a 10 años atrás. Por otro lado, vamos a tener capacidad de demostrar que Odebrecht es la empresa más segura para contratar, que no sólo aprendió con sus errores, como es monitoreada tanto por Brasil como por Estados Unidos y entiende su compromiso con esa postura. En paralelo, aún durante ese período difícil para la compañía, Odebrecht no dejó de entregar ni completar sus proyectos. Buscó recursos y competencia. Al mismo tiempo en que no conseguía financiación a largo plazo para el Galeão, el aeropuerto estaba listo para recibir la Olimpíada. Serán nuestras acciones concretas a lo largo del tiempo.

Broadcast: ¿Habrá alguna campaña de comunicación para reforzar ese proceso?
Guidolin: Algunas de nuestras empresas cambiaron marcas, pero creemos que cualquier cambio a lo largo de estos tres años se habría clasificado como estética. Realizamos acciones concretas y estamos caminando con esa visión de futuro. Podemos llegar a debatir con la entrada de un nuevo socio un cambio, tal vez no sea de nombre, sino de presentación de la marca. Quisimos primero implementar los cambios.

Broadcast: ¿Va a haber un nuevo socio en la constructora?
Guidolin: En el futuro, no descartamos tener socios en la constructora ni, en un momento futuro, abrir el capital de la constructora.

Broadcast: ¿Pero ya se está negociando?
Guidolin: No. Al mismo tiempo que miramos los desafíos del presente, no podemos dejar de pensar hacia dónde estábamos caminando. En la constructora, ya tuvimos algunas discusiones de modelos de alianza que pueden ser geográficas, por especialidad o íntegras. Hay también una visión del grupo de que el modelo de gobernanza que tenemos puede ser un factor de ventaja y o mercado de capitales es una vía de darles liquidez a las acciones y valorización al patrimonio. Esto es una verdad para todos nuestros negocios. No existe ninguna razón para que los negocios sean empresas cerradas y 100% controladas por Odebrecht.

Crédito: Tiago Queiroz/Estadão

Broadcast: ¿Odebrecht está habilitada para participar en esta reanudación de actividades en Brasil en las obras públicas?
Guidolin: Sí, del punto de vista formal, estamos plenamente habilitados. Fuimos la primera empresa que hizo acuerdo formal con el Ministerio Público Federal, con la Abogacía General Federal, la Contraloría General Federal y el Consejo Administrativo de Defensa Económica. Hicimos acuerdos con varias autoridades que tienen varias competencias en estos tres años. Tenemos competencia técnica y ahora vamos a buscar presentar las mejores soluciones y los mejores proyectos. Ya estamos haciendo una termoeléctrica para Furnas, el BRT (Bus Rapid Transit) de Belém, una segunda etapa del metro de Panamá y dos obras en Estados Unidos. Discutimos volver a contratar obras importantes en Perú y en los países donde tuvimos una exposición de imagen muy intensa a lo largo del proceso.

Broadcast: ¿Cómo recibió usted la noticia publicada en O Estado de S.Paulo sobre la anulación de parte del acuerdo con el Ministerio Público de São Paulo?
Guidolin: Estamos seguros y confiados en los acuerdos hechos con la Justicia bajo las leyes y exigencias vigentes. Tenemos el objetivo colaborar en todos los ámbitos.

Broadcast: ¿La manera como se condujo la Lava Jato minó la salud financiera de las empresas, que no deberían pagar por los errores de los ejecutivos ni de las personas involucradas?
Guidolin: Nunca sentí en Brasil el deseo de matar la empresa.

Broadcast: ¿Y Odebrecht Transport?
Guidolin: OTP desinmovilizó algunos activos, como Galeão, Embraport y Logum. Va a efectuar desinmovilizaciones adicionales. Rota das Bandeiras está en discusión con un inversionista, así como de los activos de Rio de Janeiro de movilidad urbana. Otro gran proyecto es Rota do Oeste, que es la concesión de la BR-163, canal de transporte agrícola de la región centro-oeste. Con la caída económica de las concesionarias, debe ser tratado con el escalonamiento de las inversiones o una solución de devolución y restitución de las inversiones ya hechas. El interés de OTP es retomar el proyecto. Son programas que está desarrollando OTP porque la empresa tiene su estructura financiera propia y socios. La expectativa de conclusión es a lo largo del primer semestre de este año.

Broadcast: ¿Usted cree que Odebrecht ya tiene su cara?
Guidolin: Odebrecht siempre tuvo la cara de un grupo muy grande de personas. Una empresa que actúa en tantos países y negocios tiene una cara en cada área como etanol, ingeniería, petroquímica. Odebrecht no es una empresa con una cara única. En común, tiene una cultura fuerte en la delegación, confianza, creer en la capacidad de personas y que está también siendo complementada y fortalecida en los procesos de gobernanza, políticas y prácticas de control y gestión. El objetivo es fortalecer el negocio, no personificar.

Broadcast: ¿Es difícil lidiar con tantos perfiles diferentes?
Guidolin: Para mí, es un gran aprendizaje. Tengo 46 años y cumplo dos años al frente de Odebrecht en mayo. En Odebrecht hoy al mismo tiempo que tenemos ejecutivos con mucha experiencia con 50 o 60 años de edad y 20 o 30 años de experiencia, hay jóvenes que asumieron cargos de forma acelerada. Es un proceso sano. Odebrecht siempre tuvo un gran foco en formar personas. Esto le permitió salir de un proceso que generaría un desgaste para cualquier organización y exigiría una serie de cambios de líderes de una sola vez en diversos ámbitos y que fue posible porque había personas que estaban siendo preparadas. Dos años después, ya conocen sus negocios y empezamos a pensar cómo formar a las nuevas generaciones.

Broadcast: ¿Los desafíos personales que usted tuvo a lo largo de la vida lo ayudaron a construir su resiliencia, el juego de cintura para coordinar un proceso difícil de estos?
Guidolin: Resiliencia, optimismo y determinación son características que uno debe tener hoy en el grupo de líderes de Odebrecht. Cada uno saca de sus experiencias personales, pero creo que nada le vino a nadie de forma fácil.

Broadcast: ¿Cuál fue su mayor desafío en estos dos años de Odebrecht?
Guidolin: Concluir una etapa que nos permita cada vez más mirar hacia adelante. Es un proceso. No es como un libro al que se llega a la última página. Nuestro gran objetivo es concluir todo el deber de casa, solucionar las cuestiones estructurantes financieras y entonces partir de una base ecuacionada, de mirar hacia adelante. Éste es el gran desafío de 2019.

 

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